EL PODER EN EL MOBBING.
Las estrategias para afrontar el acoso
moral o psicológico en el trabajo serán diferentes en cada caso
y dependerán de las características que se combinan entre los
factores relacionados con el agente (persona o grupo) que ejerce
el acoso, la persona que lo sufre y el entorno organizacional en
el que se produce. Factores estos, a los que ha que añadir la
naturaleza de la disponibilidad de recursos (legales, de apoyo
psicosocial, terapeuticos, económicos, etc.) con los que podrá
contar la víctima, una vez que se movilice para defenderse de la
agresión a la que está siendo objeto.
Un correcto acercamiento al marco de afrontamiento del Mobbing
tiene que partir, ineludiblemente, del reposado análisis del
poder, sus tipos y los métodos de influencia con lo que se
desarrolla, ya que el acosador utilizará este poder para constreñir
tanto la conducta como la posición y hasta la propia persona del
acosado. Es necesario por tanto conocer las peculiaridades del
tipo de poder que se pone en juego en cada caso de Mobbing, con
el objetivo de afrontarlas con más probabilidades de éxito.
1. HACIA UNA DEFINICION DEL PODER
Son diversas las acepciones y definiciones que podemos encontrar
del poder. KAPLAN (1964) entiende el poder como una "relación"
entre dos ó más partes (individuales ó colectivas) en la que
la acción de una de ellas ó más, es determinada por la acción
de otras u otras. Se trata de una conceptualización
determinista y de imposición. En el mismo sentido se pronuncia DAHL (1957,202-3) que sostiene que "A tiene poder sobre B,
cuando puede lograr que B haga algo que de otra forma no haría".
Como señala PEIRO (1983,442) "se trata de la habilidad - en
estas definiciones - de una o varias personas, para influir sobre
la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que
otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos”.
En la misma línea, WEBER (1947) definió el poder como
potencialidad de quien lo ejerce, "capacidad de una persona
ó de un número de personas de realizar su propia voluntad en
una acción común incluso con la resistencia de otros que
participen en esa acción".
KAPLAN (1964) en una aproximación más operativa al término
expone una serie de dimensiones que a su juicio acompañan y
caracterizan al poder:
- Intensidad del poder, que hace referencia al grado de
influencia de una parte sobre otra, aludiendo al control en su máxima
expresión.
- Dominio del poder, que expresa la amplitud ó el tamaño del
grupo sobre el que se ejerce la influencia.
- Rango del poder, que indica la gama de respuestas conductuales
ó segmento de valores sobre los que el poder se ejerce.
ROSE (1967), WRONG (1968) y FAUVET (1977), establecen diferencias
ente el "poder potencial" y el "poder real"
en términos de poderes disponibles y poderes utilizables,
llegando incluso este último a establecer un sistema de evaluación
del poder, como resultado de la razón entre uno y otro.
Es una referencia obligada la clasificación de los diferentes
tipos de poder que expresaron FRENCH y RAVEN (1971, 285-297) a
partir del estudio de los procesos de influencia en la cual
definen el "poder social" como "la habilidad
potencial máxima de O para influir sobre P en un sistema
determinado", entendiendo la influencia como un poder cinético
y el poder como influencia potencial. Son cinco las bases de
poder que exponen estos autores entendiendo por base la relación
entre O y P que se determina como fuente de poder:
1. Poder de recompensa.
2. Poder coercitivo.
3. Poder legítimo.
4. Poder referente.
5. Poder de experto.
Apoyándose en estos autores, ROBBINS (1987) sostiene que se han
producido múltiples ambigüedades y sobreposiciones al conceptualizar la naturaleza del poder y soluciona el problema
diferenciando entre bases y fuentes con el objeto de poder
desarrollar categorías más claras e independientes. "Las
bases del poder designan aquello que el sujeto tiene y le
confiere poder... las fuentes nos indican de dónde obtiene el
sujeto sus bases de poder, es decir, se refieren a la manera en
que uno llega a controlar las bases del poder" (ROBBINS,
1987,275-6).
Apoyándonos en las tésis de este último autor, se podrían
identificar cuatro bases del poder en las que se asienta la
fortaleza del agente que ejerce el acoso psicológico:
1. Poder coercitivo, que tiene su base fundamentalmente en el
miedo, el temor a las consecuencias negativas de la desobedien-cia.
Descansa su aplicación en las amenazas, las sanciones físicas,
la producción de frustración ó el control y restricción de la
satisfacción de alguna necesidad fisiológica. En las
organizaciones laborales se manifiesta a través de la sanción,
despido ó degradación funcional.
2. Poder de premio, que se opone al anterior. Las personas se
someten a los deseos de otros porque esto les proporcionará
beneficios, funda-mentalmente materiales. En este caso sería la
ausencia de gratificaciones o la negación del desarrollo
profesional la herramienta que se pondría al servicio del
acosador.
3. Poder persuasivo, que descansa sobre la base de la concesión
y manipulación de premios simbólicos y la capacidad de decisión,
de manipulación de información, de controlar la asignación de
los símbolos de status ó de influir en las normas del grupo. Es
esta la base más común cuando no hay una relación jerárquica
formal entre el hostigador y la víctima del acoso. Es también
la más frecuente ya que el hostigador puede servirse de terceras
figuras para conseguir con total impunidad sus objetivos
4. Poder de conocimiento, que basa en el acceso ó control de la información necesaria para posibilitar la toma de decisiones en
el grupo o en la organización. Esta base es muy frecuente en el
acoso ascendente.
En cuanto a las fuentes del poder, son cuatro también, las
relacionadas por ROBBINS (1987):
1. Poder de posición, que se refiere a la posición en la cual
un individuo desarrolla su sol organizacional dentro de la estructura. Se destaca esta fuente como el acceso más común a
una ó varias de las bases de poder.
2. Poder personal, que se relaciona con las características
personales del sujeto tanto en el ámbito físico como en relación
con los rasgos de personalidad. El “carisma” es el
aspecto que nutre en este caso al ejercicio del poder. Suele ser
esta fuente la más común en organizaciones laborales poco
estructuradas o con fuertes componentes voluntaristas (asociaciones,
sindicatos, etc.)
3. Poder de experto, fuente que descansa en la "pericia"
ó competencia con la cual un sujeto llega a dominar información ó habilidades
especializadas para poder anteponer sus decisiones a las de los demás. La
pericia es una de las fuentes más potentes
de poder, sobre todo en los grupos y organizaciones con una gran
tendencia tecnológica. A medida que los trabajos se van
progresiva-mente especializando, aparece la figura del "experto"
de la que se sirve el grupo para conseguir propósitos sofistica-dos,
lo que le confiere a este (el experto) una gran posibilidad de
poder. Muy frecuentemente es este el origen del acoso a personas
brillantes y potencialmente competitivas.
4. Poder de oportunidad, que consiste en encontrarse en el sitio
adecuado en el momento oportuno para tomar una determinada decisión
que brinde la ocasión de ejercer el poder. En este caso, no es
necesario ocupar una posición formal elevada en la estructura,
sino más bien encontrar-se en el "cuello de botella"
del paso del fluido de procesamiento organizacional para poder
controlar la información ó el acceso a una fuente superior de
poder. Es esta la base sobre la que se asienta con mucha
frecuencia el poder del agente hostigador con poca brillantez y
cierto nivel de incompetencia
Tanto dentro como fuera de la organización, son muchas y
diferentes las acepciones y consecuentemente potenciales
definiciones que del poder pueden proporcionarse (como ya hemos
podido considerar).
Nos decidimos por la definición establecida por ROBBINS (1987-273)
que establece, que:
"El poder designa una capacidad que A tiene para influir en
la conducta de B, de modo que B haga algo que de lo contrario no
realiza-ría".
Esta definición se extiende a tres aspectos importan-tes, que
quedarían matizados en relación al acoso psicológico en el
trabajo en los siguientes términos:
1. Existe un potencial en la parte que tiene poder, que no
necesaria-mente ha de desarro-llarse para que se consigan
influencias eficaces. En el Mobbing este potencial se transforma
frecuentemente en poder debido a la propia reacción de huida de
la víctima.
2. Se establece una relación de dependencia de una de las partes
hacia la que ejerce el poder. La relación de dependencia se
produce debido al control que el agente acosador ejerce sobre los
recursos que la persona diana del hostigamiento desea o necesita.
3. Es implícita la suposición de que la parte que no manifiesta
el poder posee, inicialmente al menos, una cierta libertad sobre
su comportamiento (de lo contrario el poder se podría entender más
como dominación que como influencia). No obstante suele suceder
que la víctima no utiliza esa libertad hasta que no ha avanzado
gravemente el proceso, siendo a veces irreparable el daño
provocado.
De estas tres características definitorias, muy posiblemente el
aspecto más importante se centra en la relación de dependencia
(ROBBINS, S. 1987; EMER-SON, R. 1962; BACHARACH, S. y LAWLER, E.
1980), de forma que cuanto más grande sea la dependencia de B
respecto de A, mayor poder (podemos decir) que tiene A sobre B, y
por tanto la posibilidad de acosar a su víctima. Cuando se posee
algo que otros necesitan y que una sola parte tiene ó controla,
se establece una dependencia relacionada directamente con el
grado de control de lo buscado. Es condición para que ello
suceda, la falta de existencia de fuentes alternativas de
consecución de aquello que se busca, recurso este muy utilizado
por los hostigadores en un intento de aislar a las personas que
son fruto de sus perversas actuaciones. La dependencia, por
tanto, aumenta cuando el recurso controlado por la parte que
tiene el poder es valioso (MIMTZBERG, H. 1983). Este autor señala
que las características que hace a un determinado recurso u
objetivo valioso son fundamentalmente tres:
1. La importancia del recurso. En la medida en que lo controlado
se manifiesta como más importante para alguna de las partes,
mayor será el interés con el que esta lo busca y
consecuentemente, mayores serán los esfuerzos y contrapartidas
que esté dispuesta a desplegar para conseguir su objetivo. Lo
controlado ha de ser percibido como algo importante. Normalmente
esta es la razón por la que el acoso suele progresar hasta
llegar a límites iniciales inaceptables. Los sujetos diana del
acoso suelen valorar su pertenencia a la organización hasta límites
casi inexplicables.
2. La escasez del recurso. Si algo existe en abundancia ó puede conseguirse
desde múltiples fuentes, se debilita fuertemente la relación de dependencia establecida y por tanto disminuye el
poder. Para crear una dependencia es preciso que un recurso sea
percibido como es-caso de manera que los medios para conseguir-lo
aumenten su nivel de importancia y si estos son controlados por
alguna de las partes, se fortalezca la relación de dependencia y
con ello el poder que dicha parte posea. Las situaciones socio-económicas
precarias o las características valiosas de un “buen puesto
de trabajo” pueden agudizar esta escasez y facilitar el
ejercicio de poder del acosador.
3. La insustituibilidad del recurso. Cuantos menos sustitutos
tenga un objetivo ó un recurso buscado por alguna parte, mayor
será el poder que posee aquella parte que lo controla. En la
medida en que existan fuentes de sustitución para satisfacer las
necesidades que deberían ser cubiertas con el recurso buscado,
menos posibilidades existirán de establecer una relación de
dependencia hacia la parte que controla este recurso buscado.
ROBBINS (1987-282); ilustra este concepto en lo que se denomina
"elastici-dad del poder" que lo define como: "la
respuesta relativa del poder a los cambios en las alterna-tivas
disponibles".
La capacidad de crear una relación de dependencia y de influir
en otros vendrá determinada por la percepción que estos
mantengan de sus opciones alternativas y de con ellas poder
satisfacer el efecto que se quiere conseguir con el recurso
buscado.
2. EL PROCESO DE INFLUENCIA
No existe otra forma de entender el poder más que desarro-llado
en los procesos de interrelación social entre individuos ó
grupos. Si en esta inter-relación consideramos que una de las
partes activa y obliga ó mediatiza la conducta de la otra (u
otras) nos estaremos refiriendo al poder como un proceso de
influencia. Las relaciones intraorganizacionales se caracterizan
por la presencia continua de procesos de influencia. Se puede por
tanto inferir que una cierta y admitida práctica del ejercicio
del poder es inherente a los procesos que conducen a los
objetivos de la empresa u organización. No obstante se hace
necesario delimitar dicho ejercicio en la frontera que marca el
respeto a la integridad física, psiquica y social a la que como
persona tiene derecho cada individuo que forma parte de la
organización.
En el proceso de influencia podemos identificar tres elementos
principales (PEIRO, J.M.1983):
1. El agente que ejerce la influencia puede ser individual ó
colectivo, formal ó informal. MARCH (1957) expone que los
agentes básicos de ejerci-cio de la influencia en las
organizaciones son los roles y las conductas de quienes los
desempeñan. PEIRO (1983) - referenciando a CARTWRIGHT (1965) -expone
diversos aspectos individuales relevan-tes en el ejercicio de la
influencia:
a) Los recursos del agente. Como disponibilidad ó control sobre
los recursos que la otra (otras) parte valora.
b) La motivación del agente. Se refiere al nivel de interés que
se tiene por influenciar a la otra parte. En este sentido,
estudios como los de SCHULZE (1965), ATKIN-SON y FEATHER (1966),
WINTER (1973), KIP-NIS (1976)... concluyen que la cantidad de
poder que un individuo ejerce, depen-de de su necesidad de poder
y de su in-terés por ejercer-lo.
c) Aspectos de personalidad. Se sitúan estos en las características
individuales de los sujetos en relación al ejercicio del poder,
pudiendo destacar entre ellos "el lugar de control" (los
sujetos con lugar de control "interno" son los que
tienen mayores expectativas de conseguir influencia - PORTER,
ALLEN y ANGLE, 1981 -); "la propensión al riesgo" (KEENEY
y RAIFA, 1976); la tendencia al "maquiavelis-mo"
d) El desempeño de un rol. Como ejercicio de la influencia y del
poder en relación a las expectativas que los miembros de un
grupo mantienen con relación al desarrollo del rol.
2. Los métodos de influencia son tratados por DAHL (1957) como
las acciones ó actividades a través de las cuales una de las
partes consigue influencia y mediante ella, poder sobre las demás
partes. En 1975, MOWDAY agrupa todas las clasificaciones de métodos
de influencia, diferenciando seis categorías: sanciones
negativas, sanciones positivas, métodos informati-vos, métodos
de autoridad, métodos de atracción y otros.
3. En el destinatario de la influencia pueden influir diferentes
aspectos:
a) Aspectos perceptivos. La percepción del destinatario puede
incidir en las relacio-nes de influencia desde el foco de la
figura del agente que ejerce la influencia y la percepción que
de este tiene el destinatario y desde la percepción de las bases
sobre las que el agente (emisor) fundamenta su influencia.
PEABODY (1962) y TANNEM-BAUM (1969) reflejan que la clasifica-ción
del poder establecida por FRENCH y RAVEN (1968) se fundamenta
tanto en la consideración de los recursos disponibles y las
necesidades de los mismos por parte del destinatario de la
influencia como en la percepción que este tiene sobre las
relaciones establecidas.
b) Aspectos motivacionales. La posibilidad de controlar ó
manipular recursos por parte del agente que desarrolla la
influencia no se manifestaría operativamente eficaz si el
destinatario de dicha influencia no estuviera motivado hacia la
consecución de los recursos que este primero controla. Relación
que se invierte, canalizándose en los dos sentidos en los
procesos de negociación en contextos organizacionales
estableciendo una relación de mutua dependencia. Diversas
clasificaciones motivacionales han sido relacionadas por MURRAY (1938),
McGREGOR (1960), MASLOW (1954), ALDERFER (1972), etc.
c) Procesos de conformidad. Estos conducen a la aceptación del
ejerci-cio de influencia por parte del destinatario. KELMAN (1972)
expone tres procesos de conformi-dad:
* Sumisión, producida cuando el destinatario acepta la
influencia esperando conseguir una reacción favorable del agente
de ejerci-cio.
* Identificación, cuando el destinatario establece ó mantiene
una relación de ejercicio de rol satisfactoria para sus
expectativas y motivaciones ó necesidades.
* Internalización, producida como consecuencia del desarrollo de
conductas satisfactorias y reforzantes hacia la aceptación del
ejercicio de la influencia.
d) Conducta manifiesta y disponibilidad para la acción. Se hace
referencia a los cambios comportamientos desarrollados en el
destinatario como consecuencia de la perdurabili-dad de la relación
de influencia y que pueden disponer a este hacia actitudes
determi-nadas de mayor ó menor aceptación del proceso.
Como podemos inferir con facilidad, el ejercicio del poder o más
acertadamente “el abuso del ejercicio de poder”, es uno
de los factores importantes en el despliegue del Mobbing, aunque
no es desde luego el único ni por sí sólo el más destacado.
Sevilla, enero de 2002.
Miguel Barón Duque.
Dr. en Psicología.
Profesor de Psicología del Trabajo
UNIVERSIDAD DE SEVILLA