AFRONTAMIENTO INDIVIDUAL DEL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO A TRAVES DE LOS RECURSOS DE NEGOCIACION
Miguel Barón Duque
Universidad de Sevilla
El acoso moral o psicológico en el trabajo encaja perfectamente entre los términos en los que podemos definir el conflicto si indicamos que entendido con precisión “dos personas o una persona y un grupo están en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte” (Van de Vliert, 1984, 1993). Esta definición implica que el conflicto es una experiencia subjetiva independientemente de que tenga una base objetiva o no y que al mismo tiempo es un evento intrapersonal y social, ya que se encuentran mezcladas en él, tanto las percepciones y vivencias de los afectados, como las interacciones sociales que las producen; tal es el caso del mobbing.
Un análisis de las consecuencias (integrador o desintegrador) del acoso psicológico a un empleado en su trabajo, potenciará la posibilidad de que se desarrollen actividades de gestión del conflicto hacia estrategias de cooperación (en el caso en que se desarrollen tensiones sinérgicas) o de competición si dichas tensiones son antagónicas (Munduate y Martínez, 1994).
La interdependencia de objetivos, coincidente, inexistente o negativamente percibida por ambas partes, propiciará una mayor o menor disposición a la gestión del conflicto en la que se aborden tácticas de mayor beneficio mutuo y menor daño o tácticas más irreconciliables y punitivas en las que la eficacia de conseguir resolver el problema con los menos costes (personales y materiales) se convierta más bien en una efectividad en la que, lejos de evaluar las consecuencias negativas, se consideren solamente los fines pretendidos.
La subordinación de las metas de las partes y su interdependencia, deberían ser una fuente natural para una gestión constructiva del conflicto (Van de Vlier, 1993), pero paradójicamente es instrumentalizada en el mobbing para encubrir la desestructuración del rol laboral de la víctima y diana del acoso, a través de un hipotético proceso de socialización o de adscripción de la conducta del acosado a los fines, modos y prácticas formalmente aceptados por la cultura de la organización.
En este conflicto que provoca el acoso psicológico en el trabajo, tanto la articulación de tensiones (su manejo, gestión, complementación, etc.) como especialmente “la relación de poder” que exista entre las partes, nos darán la clave, hacia la posibilidad de un abordaje cooperativo e integrador o bien competitivo y de mantenimiento del conflicto, ascendiendo en este último caso a niveles de resolución más elevados que inherentemente llevan implícitas consecuencias más lesivas e indeseadas por la parte menos solvente, una vez que se han rebasado dichos niveles.
NIVELES DE GESTION DEL CONFLICTO EN EL MOBBING.
El acoso psicológico en el trabajo provoca en la persona hostigada suficiente tensión y malestar como para movilizarle hacia la búsqueda de soluciones personales en ausencia de una respuesta institucional o colectiva de la organización a la que pertenece.
En principio, el motivador principal de estas acciones se centrará en la conservación del status, el puesto de trabajo o la propia carrera profesional. Mas adelante, si el hostigamiento continúa, serán razones relacionadas con la salud, el nivel de bienestar o la propia estabilidad del entorno social del acosado las que le empujen a la imperiosa necesidad de resolver el conflicto, sencillamente porque al final lo que llega a estar en juego es su propia vida.
En la gestión del conflicto, el afectado tiene la posibilidad de activar tres tipos de recursos, normalmente de manera progresiva ya que las consecuencias no deseadas de su activación en caso de fracasar en la resolución del conflicto también son más graves en cada nivel. Estos elementos se agrupan en:
- Recursos de negociación.
- Recursos de legislación.
- Recursos de poder.
Los “recursos de negociación” se constituyen a través de un cúmulo de posibilidades que agrupan acciones de acercamiento a la figura del acosador con el objetivo de intentar el cese del hostigamiento, en una tarea de apertura de la comunicación e incluso de dejación de algunos privilegios inherentes al propio rol profesional, si con ello se pusiera fin al conflicto. Entre estas acciones se pueden considerar los intentos con la otra parte de aclaración de las desavenencias que producen el conflicto, la negociación informal apoyándose en terceras figuras como representantes del personal o niveles superiores de la jerarquía, los intentos de conseguir un cierto “arbitraje” por parte de responsables de la organización, e incluso y más recientemente los procesos de “mediación” que pudieran dar la oportunidad a las partes de construir una solución “a la medida” del problema.
En respuesta a infructuosas tentativas de resolución del problema mediante los recursos de negociación, se ponen en marcha las apelaciones a un poder que arbitre de manera oficial y externa el conflicto y se apela a la ley, movilizando con ello los “recursos de legislación”. La inspección de trabajo, los tribunales de lo social, las vías administrativas de reclamación o las denuncias penales, toman el testigo como estrategias de afrontamiento y gestión. A estas alturas ya nos encontramos frente a un conflicto abierto, en el que cualquier tentativa de solución es competitiva, poco integradora e incluso lesiva para los intereses de ambas partes. Todavía podría invertirse el avance del conflicto instituyendo oficialmente procesos como “la mediación”, pero estos sólo serán eficaces si nos encontramos en las primeras etapas de evolución del acoso y en ningún caso si se ha entrado ya en “la espiral del mobbing” (Barón, Munduate y Blanco, 2003), como explicaremos más adelante.
Aunque parezca inaudito, bien sea por la urgencia, precipitación o necesidad de encontrar una solución satisfactoria o bien sea porque los recursos legislativos no han proporcionado dicha solución; no con poca frecuencia se accede a activar los “recursos de poder” en los que ya no existen reglas y todo “vale” para conseguir una alternativa que satisfaga a las partes en litigio. Esta opción pasa generalmente por la denuncia pública, la protesta y manifestaciones en los medios de comunicación, la amenaza verbal, física y en ocasiones desafortunadas su puesta en práctica. En esta posición los actos y la conducta de las partes se vinculan a la más amplia falta de reflexión y al fruto de la desesperación por conseguir soluciones, no solo ya al problema del acoso laboral, sino a aquellos que le han ido sustituyendo paulatinamente como son los problemas de salud, económicos o de relaciones sociales del afectado por el acoso.
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION Y SU APLICACIÓN EN EL MOBBING.
La idea general que se acepta sobre el concepto de negociación hace referencia a un proceso simple de regateo y acuerdo a través de concesiones recíprocas (BELLANGER, L. 1984), podemos definir la negociación como "un proceso de toma de decisiones en el que dos ó más partes interdependientes, verbalizan entre sí en un esfuerzo por resolver sus intereses antagónicos".
No obstante el desarrollo de la investigación sobre el tema en lo últimos años, ha proporcionado una gran complejidad al fenómeno, en muy diferentes líneas, que puede desplegarse en base a las características esenciales del proceso de negociación (BELLANGER,L. 1984; BERCOWITCH,J. 1984; NICHOLSON,N. 1987; PRUITT,D. 1981; STRAUSS,A. 1978, BARON 1994; MUNDUATE Y MARTINEZ, 1994,). Estas características del proceso de negociación nos darán las claves sobre su utilidad en la resolución de conflictos producidos por el acoso moral en el trabajo
1. Confrontación entre protagonistas.
La negociación es un proceso de cambio que se desarrolla entre diversas partes (dos al menos), que se determinan como protagonistas. Dichos protagonistas en base a encuentros pueden representar intereses propios ó de algún grupo en calidad de portavoces, en este último caso el papel del negociador se complica individualmente por la necesidad de resolver los potenciales conflictos que se establecen entre los intereses representados y la coherencia con sus expectativas de conducta por un lado y la necesidad de llegar a un acuerdo con la otra parte mediante el margen de confianza que su grupo le otorga por otro, estableciéndose lo que TOUZARD (1981) denomina "doble pertenencia". Ya sea a través de los propios actores o de representantes, en el mobbing es difícil que el acosador se identifique como una de las partes del conflicto, dado que el anonimato es una de sus mejores herramientas, sobre todo cuando el conflicto está muy avanzado. Al mismo tiempo, la desorientación inicial del acosado y de su entorno facilita que el proceso avance sin dar oportunidad de utilizar la negociación hasta que las consecuencias obligan ya a una solución forzada por terceros.
2. Noción de divergencia.
El encuentro entre los protagonistas es un acto voluntario, encaminado a disminuir divergencias de las preferencias ó intereses de las partes. Esta naturaleza de voluntariedad implica la posibilidad de elegir entre la incorporación al proceso aceptando los resultados del mismo para minimizar las divergencias y rechazar los resultados. Esta voluntariedad se hace “a priori” impensable en un proceso de acoso aunque podría forzarse un primer encuentro para posteriormente pasar a este plano de voluntariedad. Una de las opciones que siempre existe es la de renunciar a ponerse de acuerdo aún a costa de posibles perdidas. El proceso permite evitar los costes de la falta de acuerdo, a través de encuentros, aceptando decisiones comunes que implican a las partes y que no estaban determinadas con anterioridad. La noción de divergencia de intereses es por tanto evidente. El proceso se constituye en este sentido como el establecimiento de un conjunto de toma de decisiones asociadas a la resolución de un conflicto. La mayor dificultad en relación a esta noción de divergencia se encuentra en los primeros estadios del mobbing en el propio acosado, el cual no suele ser consciente de su situación hasta que no experimenta un elevado grado de malestar en etapas ya avanzadas. Precisamente en estas últimas etapas ya será el agente influyente que rehuya del proceso y por tanto no admita su responsabilidad en el conflicto.
3. El orden negociado.
El ámbito de los procesos de negociación se extiende a todos los sistemas sociales, convirtiéndose en un factor importante para mantener su continuidad.
El orden establecido en cualquier sistema social es siempre un orden negociado, en la medida en que las partes se adscriben a acuerdos que contribuyen establecer la cohesión de los colectivos ó grupos sociales. La negociación permite articular, ordenar y perpetuar las interacciones sociales. Desde este plano, la negociación parece un instrumento no sólo útil sino además necesario en los primeros compases del conflicto.
4. Motivacion mixta en las relaciones.
El proceso de negociación intenta resolver la paradoja establecida entre la divergencia y la cooperación. El intento de acercamiento y de lograr decisiones sobre la distribución de recursos entre las partes implica una relación en la que se dan conjuntamente intereses comunes y divergentes. Las partes se hallan al mismo tiempo motivadas para cooperar y para competir. La presión que lleve a las partes a buscar un punto de acuerdo en el mobbing, viene proporcionada por el entorno en el que se produce el conflicto, sobre todo si dicho entorno se encuentra abanderado por los responsables de la propia organización.
El punto de acuerdo de las partes las mantiene ó mejora en relación a otros grupos e individuos, puede servir de testimonio y ejemplo para otros sucesos de acoso que se estén germinando en la organización. El conflicto se mantiene por tanto dentro de límites aceptables evitando la ruptura. En este sentido la negociación es un proceso ordenado "jugar al conflicto en la cooperación" (LAUNAY,R. 1982). Una cierta dosis de conflicto en la cooperación facilitaría la descomposición del acoso en expresiones de mera acomodación a la cultura o consecución de objetivos de la empresa.
5. La relación de poder.
Se necesita una relación de poder entre las partes, para que se establezca la negociación. Con toda seguridad es este el mayor inconveniente del uso eficaz de la negociación en los procesos de acoso psicológico en el trabajo. En el mobbing hay una distribución asimétrica del poder que solamente tiende a equilibrarse cuando la posición del acosado se nutre de aportaciones externas al conflicto (preceptos legales, intervención de figuras relevantes, etc.).
CHALVIN (1978) aprecia que no es necesario negociar cuando las razones de poder no lo exigen. No se negocia por principio. Negociar no es ni bueno ni malo. Es una situación determinada de poder. Sin una relación de poder, ante un determinado conflicto de intereses, una de las partes podría adoptar unilateralmente una decisión e imponerla a la otra parte, sin necesidad de negociación. Si el poder de una parte puede establecer las decisiones la negociación se sustituye por la dominación (TOUZARD,A. 1981). Esta dominación es mayor en la medida en que se desconozcan las características del acoso y se mantenga desinformada a la población que potencialmente está en posición de riesgo.
6. La relación de interdependencia.
THIBAUT y KELLY (1959,1978) exponen, que la dependencia existe cuando los resultados de un actor son contingentes no solo a la propia conducta, sino a lo que otros actores hacen simultáneamente en relación o en respuesta a la conducta de dicho actor.
Ello implica que los resultados de una conducta dependiente se determinan por la interrelación entre la propia conducta y la de otras partes.
BACHARACH y LAWLER (1981) proponen, que la negociación surge a partir de dos circunstancias:
a. La escasez de recursos que origina la competición entre aquellos que los
necesitan.
b. Una desigual asignación de recursos que posibilita la necesidad de
intercambiar los entre las partes.
RUBIN (1983), también se refiere a la negociación en términos de relaciones de interdependencia, en las que las partes consignen aquello que necesitan a través de una prestación de recursos propios.
La interdependencia que se produce entre los actores del conflicto ocasionado por el mobbing no está equilibrada, disminuyendo además a medida que el acoso avanza hacia las últimas etapas, por lo que esta característica de la negociación tampoco apoya demasiado la idea de que se pueda utilizar como herramienta para su resolución
7. Proceso de percepción.
El proceso de negociación se desarrolla en una relación entre protagonistas que intentan influir continuamente sobre la percepción que la otra parte realiza sobre la evaluación de la situación, a través de demandas, concesiones, amenazas, promesas, etc. Cada una de las partes interpreta mediante sus percepciones el significado de las tácticas de su oponente al tiempo que transmite a este la impresión que ha creado. La estrategia se centra tácticamente en manipular la percepción de poder. Los negociadores intentan crear una situación en la que se establezca una relación de poder mutuamente aceptada y lo más beneficiosa para cada parte. El resultado del proceso, necesita proporcionar a los negociadores la satisfacción de haber obtenido el máximo de lo posible a conseguir y ello será evaluado por cada parte de forma perceptiva procesando las informaciones que le vienen del contexto, tanto en lo relativo al desarrollo de la negociación, como en lo referente al punto de partida inicial de la misma.
Cada protagonista, por tanto, una vez evaluada la situación inicial necesita habilidades para persuadir a la otra parte en la dirección deseada, procesando la información que se proyecta de la otra parte y transmitiendo a la otra parte la imagen deseada para sacar beneficio de la misma (BERCOWITCH,J. 1984; NICHOLSON,N. 1987).
En el mobbing, este proceso de influencia de las percepciones se dirige básicamente a terceros con capacidad de decisión suficiente como para cambiar la relación de poder que existe entre las partes actoras. El acosado busca un equilibrio de poder, mientras que el acosador trata de impedir que dicho equilibrio se consiga.
8. Precisión del objetivo y margen de actuación.
Si la negociación supone un encuentro entre los protagonistas, el resultado de esta confrontación, que se produce como consecuencia de las divergencias existentes, exige que cada parte posea un objetivo a conseguir y un determinado margen de maniobra. Para reducir las divergencias se hace necesario tener recursos apreciados por la otra parte para realizar concesiones. La situación de negociación exige estar tácticamente preparado para desarrollar argumentos en el aspecto competitivo y tener recursos apreciados que permitan desarrollar concesiones en el aspecto cooperativo (BELLANGER, L. 1984). Una nueva dificultad para aplicar la negociación a los conflictos de mobbing: el interés por avanzar en el proceso de negociación es mas acentuado en la parte acosada, para llegar a ser casi exclusivo de dicha parte cuando ya se ha entrado en la “espiral autolesiva” (BARON, MUNDUATE y BLANCO, 2003)
9. Proceso de parámetros antagónicos.
La negociación se apoya sustancialmente en:
1. La extensión de la cooperación para propiciar el desarrollo y la supervivencia del sistema.
2. La maximización de los objetivos e intereses de cada una de las partes, que constituyen el sistema y que proporciona el sentido de pertenencia a este de las mismas.
Este deseo individual de maximizar las propias utilidades, desarrollando un proceso competitivo, y colectivo de lograr una solución equitativa ó que al menos no perjudique al sistema, desarrollado en una situación cooperativa, engloba al proceso de negociación en una paradoja que provoca la conflictividad de los parámetros implicados.
Situándonos en la organización, esta se caracteriza por tener una naturaleza múltiple y en ocasiones contradictoria en la búsqueda de metas y objetivos (PEIRO, J.M. 1985), la vocación de unidad y coherencia de una organización es por esencia múltiple, compleja y su vocación de permanencia y estabilidad es por definición contingente e inestable. La organización se defiende de esta situación caracterizando de ilegítimos los comportamientos no leales ó poco nobles. La lealtad y la integración de la organización forman parte de los valores defendidos por la cúspide. En la defensa de una ideología de consenso, la supervivencia de la organización es una necesidad que se antepone a todas las demás. Cada parte debe procurar evitar la inestabilidad y maximizar la lealtad, al objeto de que el poder de la organización sea fuerte, coherente y duradero. Es por tanto el argumento de supervivencia el que propicia la búsqueda de un nexo entre la estrategia competitiva y cooperativa intentando resolver la paradoja de la negociación y sería también este argumento el que justificaría mayormente la aplicación de la negociación al conflicto de mobbing.
10. Pautas secuénciales de conducta.
Las relaciones que se establecen durante la negociación, entre las partes, se producen de una manera secuencial. Se producen repetidos intercambios de información, evaluación y decisión hasta que se llega a un acuerdo aceptable para las partes. Es preciso mantener este "ritual de la negociación" y evitar las soluciones de "partir por la mitad las divergencias" con el objeto de evitar que las partes adopten posiciones distantes ó irreconciliables (BERCOWITCH, J. 1984). Estas relaciones son especialmente difíciles en una negociación forzada y con antecedentes litigantes.
CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DE LA MEDIACION COMO PROCESO DE NEGOCIACION.
La mediación se presenta como una nueva oportunidad, que se les otorga y se otorgan las partes protagonistas de un conflicto, para intentar resolver los problemas que provocan la falta de acuerdo. Algunos autores manifiestan la conveniencia del asesoramiento y los servicios de los profesionales de la mediación incluso durante el proceso de negociación intentado optimizarlo y de esta manera poder evitar el conflicto.
La incursión en el proceso de mediación implica el acceso a un cambio de cultura en el estilo marcado por la tradición negociadora de nuestro contexto socio-económico. Como en todos los cambios de cultura, impulsados sobre todo por los dirigentes organizacionales, se necesita un tiempo para que todas las estructuras que se encuentran implicadas en el proceso asimilen y acepten los nuevos valores que implica la perspectiva de la incorporación de la mediación en las disputas laborales. Hasta conseguir que los auténticos protagonistas de los conflictos y de su resolución (las partes en litigio), asimilen el nuevo proceso, pasará indudablemente un tiempo de transición, marcado por la desorientación hacia los nuevos métodos y una continua tentativa de abandono del proceso en el que probablemente no se encontrarán cómodos al principio.
La incorporación de la mediación a la resolución de conflictos, supone un cambio de cultura (GOTTHEIL y SCHIFFRIN, 1996), cuya base esencial se asienta en:
1. La voluntariedad de las partes de incorporarse a una nueva dinámica negociadora, después de no haber llegado a un acuerdo por los sistemas tradicionales, en los que ellos una vez más serán los protagonistas, esta vez con la concurrencia de una tercera parte neutral.
2. El abandono, en principio, de las soluciones impuestas por terceros (vías judiciales, etc.) y con ello de la creencia de que las partes no son capaces de resolver los conflictos que su relación organizacional provoca y en los que se encuentran totalmente inmersos, aunque las soluciones pudieran venir desde fuera.
Previsiblemente este cambio de cultura no sólo tardará en ser asimilado por las partes en litigio, a las que fundamentalmente va dirigido, sino que también será difícil de asimilar por otros actores o sectores intervinientes implicados clásicamente en la resolución de conflictos, entre los que podemos destacar a los ámbitos de la administración pública para las relaciones laborales, los entes judiciales a los que competen los conflictos laborales, los representantes de sindicatos y organizaciones patronales y los propios mediadores que intervendrán en los procesos. Las razones para estas dificultades de asimilación se pueden centrar entorno a:
1. La falta de formación, práctica y experiencia para la aplicabilidad eficaz del proceso de mediación.
2. La recurrencia natural a los esquemas de la propia cultura negociadora, ya asimilada y dominada durante el paso del tiempo, en los que estas entidades pueden haber desarrollado un terreno de comodidad o de satisfacción de intereses a un cierto nivel de eficiencia.
3. El necesario abandono de ciertas parcelas de poder, en favor de las partes en litigio, para que éstas puedan resolver por sí mismas los problemas sin que las soluciones vengan impuestas desde entidades de rango superior.
Si utilizamos la mediación para gestionar el conflicto ocasionado por el acoso psicológico en el trabajo, es por tanto previsible que desde los primeros compases se desarrollen ciertas turbulencias y algo de desorientación en todos los actores y responsables del proceso, y que vayan incrementándose a medida que insistamos en la implantación de cada etapa del proceso.
COROLARIO
A modo de resumen podemos extraer las siguientes conclusiones en el afrontamiento individual de este tipo de conflictos, desde los recursos de negociación:
En Marbella a 10 de mayo de 2003.
Miguel Barón Duque
Universidad de Sevilla
REFERENCIAS
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BARON, M. (1994): Percepción y atribución de poder en la negociación colectiva. Universidad de Sevilla: Tésis Doctoral.
BARON, M.; MUNDUATE, L. y BLANCO, M.J. (2003): La espiral del Mobbing. Papeles del Psicólogo, nº 84, 71-82
BELLANGER, L. (1984): La negotiation. París, PUF.
BERCOWITCH, J. (1984) : Problems and Appoaches in the Study of Bargaining and Negotiation, Political Scienci, 36 (2), 125-144.
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